人事制度大改革セミナー開催

円安の影響で業界全体が厳しいため
手の打ちようがない...
激動の時代には中小企業には賃上げ原資はない...
初任給が上げられずに
新卒の採用難で苦しんでいる....
現場にチャンスが生まれているのに
社員が挑戦しない....
中途社員の採用時の
賃金相場が上がり困り果てている....
業績が下がり続けているため
職場の雰囲気が悪くなっている....
「同一労働同一賃金」をする
具体的な方法が分からない....
無駄と思える残業が増え
ますます生産性が悪化している....
職場復帰した女性社員の
賃金の決め方が分からず問題になっている....
定年退職した社員の再雇用で
賃金を下げたらやる気が一気に下がってしまった....
昇給・賞与が昨年より下がったら
一気に退職者が増えた....
環境が変化してから
上司が部下を指導できなくて困っている....
無理して昇給や賞与を出しているが
限界になりつつある....
社員の評価と賃金の質問に答えられなく
頭を抱えている....

優秀な社員を引き止め業績を
向上させるためには、
現在の「人事制度の１５大問題」を
解決する大改革が急務です。

人事コンサルタントの松本順市です。

社員の成長が止まっていると感じたら人事制度が見直しされていない証拠です。

環境変化に適応して一番最初に改革すべきは人事制度であることに気づいていますか？大手企業もそのことに気がつかず、同じ失敗を繰り返しています。今、すぐ行動してください。

この経営環境に打ち勝つためには、最初に人事制度の改革が必要です。評価を変えなければ、賃金を変えなければ優秀な社員から退職することになります。優秀な社員を引き止め業績を向上させるためには、15大人事制度の改革が急務です。

日本で一番経営の中で
改革が遅れているのが人事制度です。

戦後日本では営業に関しても製造に関しても、さまざまな改善、改革が行われ成果を上げてきました。ところがその一方で「事業は人なり」と言われている日本で、社員の成長を支援するはずの人事制度が全く機能していないばかりか、社員の成長を阻害していることが明らかになりました。

残念ながら多くの企業の人事制度が社員の成長を妨げていることを知らない経営者が多すぎます。知らなかったでは済まされないでしょう。この新型コロナ等の影響で大きく改革をしなければならなくなったこの人事制度、この改革を今すぐしなければこの激動の環境に適応することはできないでしょう。

この時代に御社はどのような社員を優秀と評価しているでしょうか？
それは社員にきちんと理解はされているでしょうか？
優秀な社員に対する評価は、処遇（昇給・賞与・昇進・昇格）に完全に連動しているといえるでしょうか？

これが曖昧なままであれば、社員はどう成長したら良いか分かりません。いわゆる思考停止です。

今までとは全く違う新しい経営をしなければならないのです。そのためにはその環境に合わせて社員が適応していかなければなりません。

企業は環境適応業だと言われていますが、正しくは社員が環境に適応していくことです。その環境に適応した社員が、現場で高い成果を上げています。

その高い成果を上げる優れたやり方をすべての社員に共有化をして、すべての社員が優秀になることが求められています。

多くの企業の人事制度が
社員の成長を阻害する理由とは？

多くの企業の人事制度は、社員の成長を阻害してきました。それには理由があります。会社が何を評価しているのか、社員は全く分かりません。その評価が処遇にどのように反映されているか、社員は全く分かりません。

最低限、正しい人事制度があればこのことができていることが条件ですが、それができていないことが最近、明々白々になりました。

これは社員の問題ではありません。社員を成長させるための仕組みである人事制度が機能してないことを私たちに教えています。

人事制度で一番大事なことは、我が社に在職するすべての社員の成長を支援することです。このことができていないことが大手企業を中心に明確に多くなってきました。そのためにさまざまな改革をしなければならないと焦っている経営者は多いでしょう。

実は、そんなことを心配する必要はありません。もうあなたの会社の中には今後どのように社員を成長させたら良いのかは、はっきりと存在してきています。環境の変化に合わせて新しい行動を取っている社員がいる可能性があります。もし居ないとすれば古い人事制度がそういう活動することを阻害していると言わざるを得ません。

組織原則２：６：２があります。これはどんな時代でもあります。全ての企業にあります。つまり皆さんの会社には間違いなく優秀な2割の社員がいるにもかかわらずこの環境に合わせて変化しようとしていないとすれば、残念なことにその社員が成長できない、チャレンジさせない問題をその今の人事制度の中に内包していると知らなければならないでしょう。

今人事上の新しい人事制度と注目されているのがジョブ型雇用です。何かジョブ型雇用を導入すればすべての人事上の問題が解決するかごとき考え方は20年前の成果主義を導入した時と全く状況は同じです。

すべての解決策は実際今ある問題を明確にし、その問題を解決するため手がけることになります。

ジョブ型雇用は何のために導入するのでしょうか？2年前経団連のメンバーである大手企業がデジタル人材を採用できないため人事制度の大きな改革が必要だとマスコミから報道されていました。

「メンバーシップ型雇用」から
「ジョブ型雇用」に
切り替える必要は全くなかった。

仮にこのデジタル人材を採用するためであれば、何ら問題も今までのメンバーシップ型雇用からジョブ型雇用に切り替える必要は全くなかったのです。高い賃金を支給してデジタル人材を採用する、その社員の条件を具体的に説明すれば良かったのです。

日本にも、そんな実際の事例は存在しています。例えば、病院ではドクターは最も年収が高い1,200万円ぐらいが平均だとすれば、そのドクターの高い賃金での採用を病院はしています。最も正確にその賃金の根拠を示すことの出来る病院は少ないとはいえますが、ただ病院にとって必要な人材を高い賃金で採用していることは実際にあることです。

日本にもあることです。それにもかかわらずそのためにすべての社員のジョブディスクリプション（職務記述書）をつくること自体は何を意味するか、冷静に考えれば分かることでしょう。社員の成長のためではなく、賃金を払い過ぎている社員の賃金を引き下げるために導入した可能性があります。

そして、このジョブ型雇用は多くの社員のモチベーションを落とすことになるでしょう。モチベーションを落とすのは「働かないオジサン・オバサン」だけだと思ったら大間違いです。「我が社は突然賃金の払い過ぎだということを言い出して、その賃金を引き下げするために、何か新しい人事制度を導入する」ことが分かったら、特に若い社員はこの会社に人生をかけるという気持ちを失っていくでしょう。

これがどれほどまでに企業によって潜在的なダメージを与えるか想像できる人は少ないのでしょう。もともと「働かないオジサン・オバサン」という言葉は、新しい言葉であることは間違いありませんが、同様な言葉が日本では続いてきました。「窓際族」「社内失業」、そして今回の「働かないオジサン・オバサン」です。すべて評価と賃金が一致してない賃金の払い過ぎだということを問題視する言葉として使われてきました。

つまりもうすでに30年前から評価と賃金は一致しない人事制度が、人事制度として運用されたことを示しています。抜本的な改革をしなければなりませんが、それを解決する方法を提示している専門家、人事コンサルタントがいないのも事実です。

ではどうしたらよいのか。

「ジョブ型雇用」なのか、という
安易な方向に行くことは
避けなければなりません。

100%失敗することが分かっているからです。成果主義の二の舞になるでしょう。今までの賃金制度は実は評価とは関係なしに賃金を自動的に上げてきたことが問題としてあるのです。年功賃金の問題は、評価と全く関係なしに年の功とも関係なしに賃金を上げてきたことによります。

会社で一方的に賃金を上げてきて突然「払いすぎ」というのはどうでしょうか。それによって社員は戸惑いを示すことになるでしょう。ましてやこの環境に率先して挑戦していこうという気持ちにはならないでしょう。不安がある社員は間違いなく現状維持を考え、新たな挑戦をすることはありえません。

これからジョブ型雇用する会社の社員がどれほどまでに挑戦から遠ざかっていくような行動になっていかを皆さんは目の当たりにすることになるでしょう。挙句の果てに終身雇用は維持できないという話をする経営者が増えてきました。

終身雇用が維持できないという理由は、この賃金の問題にあります。つまり社員の評価を一致させるという仕組みがないために終身雇用が維持できないのです。65歳になった時の社員の賃金が、その社員の評価に基づいて決まるのであれば、70歳になっても75歳になっても80歳になっても大いに我が社で活躍してもらいたいと思うでしょう。

それができないために、その終身雇用ができないと宣言した経営者がその問題を自ら認めたことになるでしょう。決してこの終身雇用の維持は難しくありません。評価と賃金を一致させればいいだけの話です。その方法が確かにあります。

すべての経営者は頭を抱えています。この新型コロナで幕を上げた激変の経営環境に適応する組織にするためにはどうしたらよいのでしょうか？それは簡単ではありませんが、難しいことではありません。

なぜなら、この環境で少しでも適応して成長している社員がいるとすればその社員をモデルにすれば良いということです。すでにその社員が社内にいる可能性があります。

経営者が「困った」という時は成果の上がっていない社員、例えば「働かないオジサン・オバサン」を見ているでしょう。そこを見ても何らマネジメントは有効になりません。

大事なことは我が社の
優秀な社員が
どんな社員であるかを
明確にすることです。

「我が社はこういう社員が優秀です」と一度可視化してもらいたいと思います。それが全ての社員の成長のゴールであるとすれば、その社員に近づこうとするでしょう。自分が優秀な社員に近づくことは、賃金が上がることを意味します。そしてなかなか成長しない社員が居たらそれを助けるためにどのように教育制度をつくっていったら良いかを考えるのは企業の大事な役割といえます。

このことを教えていないから突然「働かないオジサン・オバサン」問題が発生してしまうことになってしまったのです。それでは人事制度の根本的な見直しがまた先送りになってしまうでしょう。

いよいよ真剣に人事制度の改革をするチャンスが巡ってきました。なぜなら、今このすべての社員をこの経営環境に合わせて優秀な社員にしなければ企業の存続そのものが約束されなくなるからです。

その問題が15個あります。今の日本の誰も、専門家もコンサルタントも解決できない、そして大手企業でも解決できないで先送りしようとしている「日本の15大人事問題を解決する方法」を皆さんにご提示したいと思っています。それによって何をしていいかわからないと悩んでいる経営者は一気にその解決策に取り組んでもらいたいと思います。

私は評論家ではありません。実際に効果がなかったものを示して曖昧な話をする予定は全くありません。

私は現時点で1,300社以上の人事制度の構築をしました。人事制度の研究はもうすでに1976年からスタートしています。もう40年以上この研究をしている、現時点でこの研究をしている人間は大学教授も含めて私が1番長いでしょう。

人事制度は企業にとってはもっとも大事なものであり、失敗が許されないと私は考えています。

そのために私の人事制度のコンサルティングには品質保証（返金保証）をつけています。それは、どれほどまでに人事制度が企業にとって重要なものかを理解しているからです。失敗させるわけにはいきません。（※今回のセミナーには返金保証は付いておりません）

特に人事制度に取り組もうとする経営者は社員のことを大事にしている経営者であることをもうすでに40年間経験を通じて理解したからです。

実践して私が取り組んで
成功してきた方法だけを
あなたに提供したいと考えています。

特に今企業が求めている社員は生産性の高い社員です。このこと自体は知っておかなければならないでしょう。私はこの問題にはすでにもう40年前から取り組んできました。そしてその第一号である会社は、人時生産性を2,600円から5,600円にすることができました。

この人時生産性は今の上場企業の小売業の中でもダントツトップクラスの成果といっていいでしょう。特別な方法、といえば特別な方法でしょう。しかし社内のすべての社員が一緒に取り組むことができる点では今までのその成果の上げ方とは取り組みの仕方は異なると考えてください。

この取り組みを始めた会社が次々と生産性を高めています。厚生労働省で発表した各業界の生産性をはるかに上回る生産性を上げているのです。

「多くの職員が、取り組む意識を持って業務にのぞみ、業務の効率化を求めるようになりました」

残業の削減に今後も取り組むとしても、業務的に限界はあります。そこで、根本的な悩みを解決するには、やりがいや自身の成長を感じられる仕組み、成長が適正に給与へ反映される仕組み、つまり正しい人事制度の導入しかありません。この人事制度により多くの職員が「粗利を増やす」と「労働時間を減らす」ことを同時に取り組む意識を持って業務にのぞみ、業務の効率化を求めるようになりました。
（キムタカ税理士法人　代表社員税理士　大濵真三朗様）

「粗利益率が、22.9％から26.5％と大きく上昇しました。これには驚きました」

粗利益率が、22.9％から26.5％と大きく上昇しました。これには驚きました。
「安くしなければ売れない」というデフレマインドが強かった社員たちが、付加価値をつければ安くしなくても売れるという考え方になってくれると共に、会社全体の利益の事も考えてくれるようになった事が良かったですね。定着率は、50％から100％と大幅に上がりました。信じられない結果です。（滝澤木材有限会社　代表取締役　滝澤俊文様）

「お陰様で、従業員の技術向上をスピードアップできました」

この人事制度は社長の考え通りに作れます。例えば弊社では勤務態度が悪い従業員は評価も給与も上がりません。そのため、労働環境の改善ができました。もうひとつ、昭和の職人気質が強い会社でしたが、技術がある従業員が評価と給与を上げるには、他の従業員に教えなければならないのです。お陰様で、従業員の技術向上をスピードアップできました。（株式会社群協製作所代表取締役遠山昇　様）

「この人事制度により、いわゆる年功序列がなくなりました」

この人事制度により、いわゆる年功序列がなくなりました。全従業員、納得感を持って業務にあたっています。客観的な成長シートによる評価が処遇（昇給・賞与）に反映されるため、納得感につながっています。私はそれを成功序列というネーミングで呼んでいます。人事制度を導入して10年あまりですが、“従業員が主体性を持って行動する ⇒ ノウハウを教え合う ⇒ 売り上げが伸びる ⇒ 処遇（昇給・賞与）に結びつく”そんな良い循環が完成しつつあると感じています。（相模原商事株式会社代表取締役社長蛯谷康一様）

「短期間でこれだけの成果が出たのは、私としては嬉しい限りです」

この人事制度により労働環境を何とかしたいと思っていましたので、残業時間を大幅に削減できたのは大きな成果だと考えています。しかも、労働時間を削減しながらも売り上げは向上しています。短期間でこれだけの成果が出たのは、私としては嬉しい限りです。（有限会社サワイデンキ代表取締役澤井幸平様）

「3年で約3倍と急激に売り上げを伸ばすことができました」

この人事制度の効果で、社員の成長スピードが大きく上がり、人の定着率が上がったことによって、3年で約3倍と急激に売り上げを伸ばすことができました。弊社は、2年以内に年商100億円、5年で500億円を目指しています。そのためには社員の成長が必要不可欠ですので、社員教育のために投資しました。教育の効果は成長シートのお陰で信じられないくらい向上しました。会社の業績の向上と社員の成長により給与や賞与が増えたこともあって、社員は今まで以上に成長を実感出来ているのではないでしょうか！（加茂繊維株式会社　代表取締役角野充俊　様）

「結果的に賞与の極端な増減がなくなり、チームとして助け合う意識が高まりました」

この人事制度により昇給・賞与を従業員へ明確に説明できるようになった点、まさに可視化できたことが大きな効果です。実際、昇給・賞与の決め方やその計算の仕方などは、すべて明文化し資料として従業員に渡しています。
成長シートを導入してからは、個人の目標よりも会社全体の売り上げアップが目標となり、情報共有やチームワークも評価されます。結果的に賞与の極端な増減がなくなり、チームとして助け合う意識が高まりました。
（株式会社伍魚福代表取締役社長山中勧　様）

「会社が成長しないと給与は上がらないことも具体的に伝えられるようになりました」

評価や処遇を聞いてくる従業員はいますが、ありがたいことにこの人事制度は説明することができます。従業員との信頼関係をつくる意味でも、しっかり仕組みができたのは、本当に素晴らしいことだと思っています。
会社が成長しないと給与は上がらないことも具体的に伝えられるようになりました。お陰様で現在は従業員もこの会社の人事制度を通じて大切なことを理解しています。（株式会社電建代表取締役松本晃幸　様）

「有休もしっかり取れていますので、かなり働きやすい環境になったと思っています」

従業員が増えています。以前はなかなか従業員が採用できなかったため、従業員一人にかかる負担が大きく、ずっと忙しい状況が続いていました。しかし、この人事制度導入後は採用が順調で、近年は年に５人ほど従業員が増えています。
何よりも大きな効果は、その従業員が辞めずにずっと定着していること。一致団結感が高まったと感じています。もちろん、残業時間も減って現在は１日１時間程度。有休もしっかり取れていますので、かなり働きやすい環境になったと思っています。会社の雰囲気が明るくなったと感じます。今は取引先や経営者仲間が気軽に来られる雰囲気で、「エムエスさんに行くのが楽しみ」とおっしゃっていただけています。（株式会社エムエス代表取締役篠田吉孝　様）

「業績を上げている従業員のスキルやノウハウは共有した方が得策という思考が従業員に広がって
いきました」

最近は従業員に人時生産性の話ばかりしています。「給与が上がる」「休みが多い」方が私も従業員も幸せだと思っていますから、「やるべき時間の中で効率的に仕事をしましょう」を徹底しています。おかげさまで3年前から完全週休２日制、水曜日はノー残業デー、さらに残業時間は月20時間までと大きく削減することができました。一人が必死に頑張ったところで限界はありますから、だったら従業員みんなで頑張って会社全体の売り上げ向上を目指していく方が給与として還元される率が高いと理解したわけです。そういう流れで、業績を上げている従業員のスキルやノウハウは共有した方が得策という思考が従業員に広がっていきました。（サトー産業株式会社代表取締役社長佐藤慎輔　様）

通常は業界ごとに生産性を向上させるノウハウがあるのでしょう。しかしそのノウハウを学んだとしてもそのノウハウ以上にその会社が生産性を継続して上げることは出来ないことをご存知でしょう。

しかしこの日本でトップクラスの生産性を上げた会社はそこで留まることがなく、さらに継続してその生産性を向上させていくようになります。それは組織のあり方を根本的に変えたからです。すべての社員が生産性を向上させる方に楽しみながら取り組んでいるからです。人事制度を活用した経営革新と言ってもいいでしょう。机上の空論を申し上げるつもりはありません。

実績をご覧頂いてください。人時生産性を2,600円から5,600円にすると、社員一人当たりの1か月の稼ぎ（粗利益）が45万円から97万円に変わりました。社員がお互いに協力し合いながら、教え合いながら実現したこの数字です。この数字を見たら皆さんは何を思われるでしょうか。社員の賃金を上げることができると思われないでしょうか。

そうです。その社員の昇給のための、賞与のための原資は社員が自ら成長することによって獲得するのです。それは大切な教育です。その社員を成長させる方法を社員の皆さんにご提示したいと思います。今この環境に適応していくことは大変なことであると不安を持っているでしょう。

どんな環境になっても適応できる
ノウハウをお伝えし
具体的に実践していただきます。

しかしその環境に適応することができる、どんな環境になっても適応できるノウハウがあることを知って頂き、そして実際に具体的に行動して頂くことを私は求めます。

社員を大切にしている経営者に提供します。社員を物心両面に豊かにしたいと思っている経営者です。さらには社員を幸せにしたいと思っている経営者です。

今のこの経営を画期的な成果にするような方法を皆さんにご提示申し上げたいと思います。是非この人事制度革新セミナーにお越しください。

時代の節目に年功賃金の見直しの方法
出来れば続けたい終身雇用の根本解決の方法
中小企業の同一労働同一賃金の遵守の仕方
元気なシニアを終身で戦力化する方法
女性社員の職場復帰率を高め活躍させる賃金を決める方法
誤解退職を無くし定着率を高める方法
職場の雰囲気を悪化している中途社員の払い過ぎている賃金の正しい決め方
生産性向上の妨げになる固定残業代の止め方
社員の成長を大きく妨げている歩合給の止め方
世間の賃上げ率に影響されない我が社独自の昇給の決め方
大手企業のように働かないオジサン・オバサンを生み出さない方法
新卒社員に大手企業をけって入社させる方法
激動の時代に挑戦する社員を一気に増やす方法
労働分配率の悪化を防ぐ新卒社員の初任給の見直し方
生産性を永久に上げ続ける方法

大学３年生のとき、当時３店舗しかなかった街の鮮魚店「魚力」に、同社初の大学生アルバイトとして入社、社長の参謀役として社長室に勤務する。３年後に正社員となり、当時、残業が多く社員の定着率が悪かった同社の労働環境改善に取り組む。

いわゆる「５Ｋ職場（きつい・危険・汚い・休日が少ない・給料が安い）」といわれる鮮魚小売業界にて、業績を上げながら、業界初のサービス残業ゼロ、完全週休２日制を実現。社長とともに構築した＜社員の成長を支援する人事制度＞が原動力となって、16年後には年商３億円から176億円へ、労働分配率67％から37％へと成長し、業界一の高収益企業となる。その後、東証二部（現在は東証一部）に上場。
1993年、人事コンサルタントとして独立。株式会社ENTOENTO代表取締役。

現在、中堅・中小企業に正しい人事制度を広めるために全国を飛び回っている。過去18年間の支援実績数1,335社（2022年4月30日現在）。導入各社の業績向上に貢献している。
1956年福島生まれ。中央大学大学院中退。
主な著書に、『1,300社が導入した日本型ジョブディスクリプション』『社員が成長し業績が向上する人事制度』『「即戦力」に頼る会社は必ずダメになる』『上司はなぜ部下が辞めるまで気づかないのか？』『経営者が誤解している新15の常識』『新目からウロコの業績向上ノウハウ』『成果主義人事制度をつくる』他。